Le management de transition s’est d’abord imposé dans des situations de crise, notamment lors de la fermeture de sites industriels, pendant l’absence prolongée d’un dirigeant ou pour pallier un déficit du management. Aujourd’hui, le métier s’est élargi et couvre un spectre plus large de situations où il s’agit davantage de mener un projet stratégique, de conduire un audit sur une entreprise rachetée, de rentabiliser l’outil de production ou encore de gérer une forte croissance. « Le manager de transition est un professionnel très expérimenté, avec au minimum 15 ans d’expérience, qui met ses talents de manager au service d’une entreprise pendant trois mois à deux ans pour prendre en charge un service, régler une situation ou piloter un projet d’envergure comme l’externalisation d’une usine ou la mise en place d’un nouveau système d’information à l’échelle européenne. Son intervention et son efficacité immédiate évitent à l’entreprise l’investissement d’un recrutement externe ou l’épuisement des ressources internes. Le manager de transition a un profil psychologique particulier : c’est un homme ou une femme d’action, à fort tempérament, capable de s’imposer et d’être à l’abri des influences tout en faisant preuve de souplesse et de relationnel pour obtenir les bonnes informations et nouer les bons contacts. Il arrive dans l’entreprise avec un plan de bataille, des propositions et des solutions. Pour remplir ce type de missions délicates, nous faisons appel à des cadres chevronnés dont l’expérience et le profil s’adaptent parfaitement au contexte de leur intervention », explique Éric Le Touzé, Managing Director chez Michael Page International.
Des missions très diverses
Aujourd’hui, le management de transition s’inscrit dans un management de croissance et de mutation. Son apport est déterminant lors d’une diversification stratégique ou d’un projet de fusion/acquisition. « La place de plus en plus importante des fonds d’investissement dans l’économie est l’une des sources de croissance du management de transition. Ces investisseurs ont en effet très souvent recours à des managers de transition en amont ou en aval de leur prise de position dans une entreprise », confirme Éric Le Touzé. D’où une palette de missions très diverses dans le cadre desquelles les fonctions finances, ressources humaines et celles liées aux process de production sont les plus demandées. Il peut s’agir de réussir une transformation organisationnelle, mais aussi d’assurer le remplacement ponctuel d’un dirigeant ou d’une personne clé dans l’organisation pour reprendre en main provisoirement une entreprise, un département ou encore de conduire un projet stratégique, notamment d’assurer la réussite d’une croissance externe ou d’une acquisition. « Sans oublier bien sûr des situations tendues où il est nécessaire de faire appel à un interim manager pour mettre en œuvre un plan de sauvegarde de l’emploi, gérer la fermeture d’un site ou d’une usine, externaliser un département ou une activité, etc. », complète Yves Renaud, directeur associé chez Michael Page International en charge de l’activité management de transition. Recherche de performance, renfort temporaire d’expertise et d’expérience, accélération des changements et des projets, autant de situations où le recours à un manager de transition apparaît comme la bonne solution. « Nos missions d’intérim management connaissent une croissance de 15 à 20 % par an ! C’est encore un marché de niche, mais le potentiel est énorme », conclut Yves Renaud.
